עבור לתוכן

בניית תרחישים

גרפיקה

תיאור הכלי

להוות בסיס ל"תכנון מבוסס-תרחישים", המסתמך על תמונות עתיד של תרחישים שונים ובחינת המשמעויות לגבי החלטות בהווה, וכך לאפשר למקבלי החלטות להביא בחשבון מצבים אפשריים שונים ולהכין "תוכניות מגירה" בהתאם. עיקר כוחה של שיטת התרחישים טמון בכל שהיא אינה עוסקת בעתיד יחיד אלא בעתידים חלופיים אפשריים.

רקע תיאורטי

תרחישים הם "סיפורים" המתארים מצבים עתידיים אפשריים /חלופיים.  בתרחיש מפורט יש גם תיאור של ההתפתחויות המובילות  אל אותו מצב עתידי. אם הסיפור ממש מפורט – אז התרחיש נקרא "תרחיש נרטיבי" –Narrative Scenario. תרחישים נרטיביים מנוסחים כמו סיפורים דמיוניים על העתיד, מנקודת מבט של זמן עתידי. למשל, הסיפור מתרחש בשנת 2040, ומתאר "אירועי עבר" שהתרחשו (כביכול) בשנים 2025, 2030, וכו'.

תרחישים יכולים לשמש ככלי חשוב בתכנון, ומכאן המושג "תכנון מבוסס-תרחישים". זהו תכנון המסתמך על תמונות העתיד של תרחישים שונים ועל תיאורי ההתפתחויות העתידיות האפשריות, ובחינת המשמעויות לגבי החלטות בהווה.

תנאים והכנות מקדימות

שלב ההכנות המקדימות

הסתייעות בתרחישים חלופיים מאפשרת למקבלי החלטות להביא בחשבון מצבים אפשריים שונים ולהכין "תוכניות מגרה" בהתאם.

על פי הגישה של חוקרי עתידים כמו הרמן קאהן וממשיכיו, תרחישים חלופיים יכולים להועיל אם הם משכנעים או "מלהיבים" מספיק (אפילו אם הם נראים לכאורה כבעלי סבירות נמוכה), כדי לעורר עניין אצל מקבלי החלטות ולתת להם תחושה של "עתיד מציאותי".

חשוב לזכור שתרחישים אינם תחזיות, ובבניית תרחישים אין כוונה להציג תרחיש "נכון" או "לא נכון" וגם לא בהכרח תרחיש "טוב" לעומת תרחיש "רע" (למרות שלפעמים בונים תרחיש "רע" כשהמטרה היא להאיר את עיני מקבלי ההחלטות כדי שיפעלו למניעת ההתגשמות של התרחיש הרע). כל המטרה היא להציע דימויי עתיד מעניינים ומאתגרים (גם אם הם שנויים במחלוקת). התרחישים יכולים לספק למקבלי החלטות וקובעי מדיניות מעין "מגרש משחקים" או "שולחן חול" שמאפשר להם להתנסות בסוג של "חזרה מנטלית" על גרסאות שונות של מציאות עתידית אפשרית, המוצגות בצורה מוחשית ומשכנעת ככל הניתן, ולחשוב על צעדי מדיניות מתאימים.

סרטון המתאר את השימוש של חברת SHELL בשיטת התרחישים:

תבנית טמפלט לשימוש המשתתפים

מצגת מתודה

שלבי הפעילות – צעד אחר צעד

שלבי העבודה עם המתודה 

תרגיל פתיחה 

ניתן לבנות 3-4 תרחישים ראשוניים (או "סקיצות של תרחישים") בסדנת חשיבה של כ-3 שעות, בהשתתפות של 8-12 אנשים (אלה מספרים גמישים, לצורך אינדיקציה בלבד). זאת בהנחה שלפני הסדנה בוצע שלב מקדים של זיהוי כוחות מחוללי שינויים וצירי אי-וודאות.

אפשר גם לכלול באותה סדנת חשיבה הן את השלב של צירי אי-וודאות והן את בניית התרחישים עצמם, מה שחייב כמובן סדנת חשיבה ארוכה יותר – 5 שעות, פחות או יותר.

לפני בניית התרחישים יש לקבוע את אופק הזמן שלהם. אופק הזמן הסביר הוא בדרך כלל לפחות 10 שנים מהיום.

שלבי הבנייה מפורטים להלן.

שלבי עבודה

בהנחה שבוצע קודם שלב של הגדרת צירי אי-וודאות ונבחרו הצירים המובילים, השלבים הבאים בתהליך הם:

  • בניית מטריצה 2X2 על בסיס שני צירי אי-וודאות (כ-20 דקות)
תרשים לבניית תרחיש - בעזרת כוח מניע א׳ וכוח מניע ב׳

הדרך הפשוטה ביותר להתחיל בבניית תרחישים ראשוניים הוא מטריצה של 2X2 על סמך שני צירי אי-וודאות מובילים (שנבחרו בשלב שבו נעשה שימוש בשיטת צירי אי-וודאות). מטריצה כזאת מניבה "אוטומטית" ארבעה תרחישים, כמתואר בתרשים הבא.

רצוי שהכוחות הראשיים/צירי אי-הוודאות לא יהיו שניהם מאותה הקטגוריה. כלומר, אם לצורך זיהוי הכוחות מחוללי השינוי נעשה שימוש במיפוי STEEP, אז רצוי ששני הכוחות הראשיים לא יהיו מהתחום החברתי, למשל. תרחישים מעניינים יותר עשויים לנבוע, לדוגמה, משילוב של כוח מניע מהתחום החברתי עם כוח מניע מהתחום הטכנולוגי, או שילוב אחר של כוחות מקטגוריות שונות. (עם זאת, אין "איסור" על שימוש בשני כוחות מאותה קטגוריה. הכל לפי שיקול הדעת של משתתפי הסדנה).

חשוב לוודא שהתרחישים הנובעים ממטריצת צירי אי הוודאות הינם מתקבלים על הדעת במובן שאין בהם סתירה לוגית כלשהי. ייתכן שבאחד התרחישים או יותר אין סתירה לוגית, אבל הם נתפשים בעיני חלק מהמשתתפים כבעלי סבירות נמוכה. ההמלצה הכללית היא שאין להימנע מלפתח תרחישים כאלה, ואולי דווקא הם המעניינים ביותר ועשויים להאיר היבטים שעד כה נעלמו מעייני  מקבלי ההחלטות בארגון (על כך ידובר בהמשך בהקשר של "קלפים פרועים" – תרחישים בעלי סבירות נמוכה אך השפעה גדולה). שוב, הכל לפי שיקול הדעת של משתתפי הסדנה.

השיקולים  העיקריים עשויים להיות, למשל: האם התרחישים יכולים להאיר נושא או נושאים שהם במוקד העניין של הארגון? האם הם מבטאים אתגרים מעניינים בהקשר לאותו נושא או נושאים? האם הדיון בהם עשוי להועיל לקביעת המדיניות וההחלטות של הארגון?

  • בחירת כותרות לתרחישים (כ-20 דקות)

אחרי שהוסכם על התרחישים הנובעים ממטריצת צירי אי הוודאות, חשוב לנסח כותרת קולעת (ומעוררת עניין) לכל תרחיש. (הכותרת "תרחיש ג" היא לכל הדעות פחות מעניינת מכותרת כגון "מקפיאה על שמרים למהפיכה").

  • בסיס ל"סיפור" התרחיש: ארועים על ציר הזמן (כ-60 דקות)

המשתתפים מעלים רעיונות לכ-10 אירועי מפתח לאורך ציר הזמן, אשר יובילו להתגשמות התרחיש באופק הזמן שנקבע. לדוגמה, אם אופק הזמן הוא שנת 2045, המשתתפים יציעו ארועי מפתח שיתרחשו בסביבות השנים 2025, 2030, 2035, 2040.

  • המלצות ראשוניות למדיניות (כ-60 דקות)

בשלב זה המשתתפים במשתתפים מתבקשים להציע המלצות למדיניות של הארגון בהקשר לכל אחד מהתרחישים, בהנחה שהתרחיש הנדון מתממש. זה כולל צעדי מדיניות שאמורים לקדם את מימוש התרחיש אם זהו תרחיש הרצוי לארגון, או צעדים שאמורים למנוע את מימוש התרחיש אם הוא אינו רצוי.

  • הרחבה והעמקה

במקרים רבים רצוי להרחיב את התרחישים הראשוניים (שהם בעצם "סקיצות" של תרחישים) לתרחישים נרטיביים מלאים.

זה יכול להיעשות בסדנת חשיבה נוספת, ואולי בהסתייעות במחבר מקצועי מתאים. יש ארגונים שבכתיבת תרחישים נרטיביים מפורטים נעזרו בסופרי מדע בדיוני. אפשר גם לשתף את הטיוטה הראשונית עם גורמים נוספים ולבקש רעיונות לצורך הרחבה ופירוט של התרחישים.

התוצרים המתקבלים

התוצרים הם מספר דימויים ו"סיפורים" של עתידים חלופיים. אלה מייצגים הבנה משותפת של דינמיקת השינויים האפשריים הרלוונטיים לארגון, האיומים וההזדמנויות הטמונים בתרחישים השונים, והברירות השונות שבפניהן יעמדו מקבלי ההחלטות. במילים אחרות, התרחישים יכולים לאפשר למקבלי החלטות לבצע "חזרה כללית" (כתרגיל חשיבה) של החלטות ופעולות בכל תרחיש. מזווית ראייה אחרת, התרחישים יכולים להתניע חשיבה איך להיערך כדי למזער את הסיכוי להתממשותו של תרחיש רצוי ו/או למקסם את הסיכוי להגשמת תרחיש רצוי.   

הפניה למקורות

Scenario Planning: A Literature Review:    www.researchgate.net/publication/343722823_Scenario_Planning_A_Literature_Review/

www.foresight-platform.eu/community/forlearn/how-to-do-foresight/methods/scenario/

The Futures Toolkit:  https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/674209/futures-toolkit-edition-1.pdf

The Future Is Ours: Strategic Foresight toolkit – making better decisions,  https://resourcecentre.savethechildren.net/library/future-ours-strategic-foresight-toolkit-making-better-decisions

Scenarios for ICT-Related Education: A Qualitative Meta-Analysis, Journal of Futures Studies, December 2018, 23(2): 13–28,  https://jfsdigital.org/articles-and-essays/2018-2/scenarios-for-ict-related-education-a-qualitative-meta-analysis/

P. Schwartz, “The Art of the Long View – Planning for the Future in an Uncertain World”, Currency Doubleday,1996

"כלי חיזוי" (תת פרק "ניסיונה של חברת של בתרחישים"), פרק 3 בספר "ניהול הארגון כגוף חי" מאת ארי דה-חיס, הוצאת מטר, 1998