ניסיון אנושי (HX – Human Experience) מחליף את ניסיון העובד (EX – Employee Experience)

תמצית

כבר דובר לא מעט על תפקידיו של האדם בעתיד, על מקצועות נעלמים ומקצועות חדשים שנוצרים חדשות לבקרים, על עולם העבודה המשתנה, המשבש יחסי עובד מעביד מסורתיים ועל מקום העבודה כמקדם את שלומות העובד. כל אלו, לצד המגמות המואצות בכל היבט, מדגישים את העובדה שלא רק שלא ניתן להכין את הלומדים לעולם העבודה, אלא גם שהדבר אינו נכון, כי במצב הנוכחי כלל לא ברור למה יש להכינם. על כן, חשוב יותר לספק להם את הכלים להתמודדות עם המציאות המשתנה, המציבה בפניהם ובפני האנושות כולה אתגרים לא פשוטים.

בעולם בו בינה מלאכותית ורובוטיקה לכאורה מפצות על היעדר כוח-אדם מקצועי, עדיין ניתן להניח כי תפקיד האדם יישאר משמעותי ובלבד שימשיך להיות רלוונטי. כלומר, בעל יכולות גבוהות בתחומי הטכנולוגיה והמחשוב העתידיים, בהיבטים שחלקם עדיין אינם מוכרים לנו היום. משרות העתיד כיום נשמעות כמו חלומות פרועים בשנים קודמות, לדוגמא: מתאם עבודה מהבית, יועץ למחויבות לכושר גופני, מנהל תכנות בית חכם, יועץ חוויה אימרסיבית, ארכיטקט סביבת עבודה, מבקר הטיית אלגוריתמים (לאור העובדה שסטטיסטית רוב כותבי הקוד הם גברים לבנים, וכיוצא בזאת), חוקר תעלומות בביג דאטה (קושי להסביר תהליכי ביג דאטה), חוזה אסונות סייבר, ארכיטקט גאות ושפל (לאור משבר האקלים), מנהל ציוות אדם-מכונה ועוד.

אנשים שלא ישכילו ללמוד ולהתפתח כל העת ימצאו עצמם מאחור, מה שיבוא לידי ביטוי במצב כלכלי, בריאותי וחברתי קשה. משום כך, הפרדיגמה בעולם העבודה חייבת אף היא להיות למידה לאורך החיים (LLL – Lifelong Learning), למידה שתבטיח את היכולת להיענות להזדמנויות ולהתמודד עם אתגרי המציאות המשתנה בקצב מואץ.

המגמה כיום היא לבחון את כלל החוויה והניסיון של האדם (HX), זאת לעומת העבר בו נבחן העובד דרך הפריזמה של ניסיון עובדים (EX) – הסתכלות דו-ממדית על העובד. מאחר ועל הפרט לצמוח בכל תחומי החיים, יש להביא בחשבון את בריאותו הפיזית, הנפשית, הרגשית, הרוחנית והכלכלית.

תמיכה בעובדים ועידוד לחיים מספקים יותר גורמים לעובד להביא גרסה פרודוקטיבית יותר שלו לעבודה. סקר העובדים של Reimagine HR של גרטנר לשנת 2020, העלה כי אצל מעסיקים התומכים ברווחה הכוללת של עובדיהם, מספר העובדים שדיווחו על בריאות נפשית טובה יותר היה גדול ב-23% לעומת עובדים למעסיקים אחרים. מספרם של עובדים אלו שדיווחו על בריאות גופנית טובה יותר היה גדול ב-17% לעומת עמיתיהם. אלה מהם שהציגו ביצועים גבוהים, מספרם היה גבוה ב-21% בהשוואה לעובדי חברות שאינן מספקות אותה מידה של תמיכה לעובדיהן.

התמיכה בבריאות העובד באה לידי ביטוי בתקציבים ארגונים המוקצים לתוכניות רווחה נפשית ורגשית. לפי גרטנר, בסוף מרץ 2020, 68% מהארגונים הציגו לפחות הטבה בריאותית חדשה אחת, כדי לעזור לעובדיהם לנווט בתקופת המגפה, ובשנת 2021 ארגונים רבים הציעו קבוצות תמיכה, עזרה וליווי לעובדיהם במגוון היבטים ותחומים.

בהרחבה

עבודה מוּנעת מטרה – ערך אישי ותאגידי מתואמים וחיים ארגוניים ערכיים, אינם סיסמה בלבד. הכול רוצים לנהוג לאור ערכיהם ואמונתם, לומר את שלהם בידיעה ברורה שהם נשמעים, להיות חלק ממשהו גדול, לדעת שהם משפיעים ולעבוד בארגונים שערכיהם תואמים את אלו שלהם. על פי מחקר של גרטנר לשנת 2020, 74% מהעובדים מצפים שהארגון שלהם יהיה מעורב באופן פעיל בדיונים התרבותיים שעל סדר היום. לכן, ככל שמנכ"ל מדגיש את ערכי הארגון ומשקיע בטיפול בנושאים חברתיים מאתגרים, גם אם הם אינם נוחים, כך עובדיהם מעורבים יותר. אותו סקר מצא זינוק במעורבות העובדים, מ-40% ל-60%, כאשר הארגון שבו עבדו פעל בנושאים חברתיים מרכזיים שעל סדר היום. 

בניית תרבות וירטואלית – עבודה בסגנון היברידי הופכת נפוצה יותר ויותר ובעתיד היא תהיה הנורמה. עובדים יהיו זכאים להחליט היכן יעבדו, בביתם, בבית קפה שקט או במשרד. יש להתמקד בשאלה "היכן" עובדים מרגישים יצרניים ומחוברים לצוות שלהם ולארגון הכללי. שעות עבודה גמישות הופכות לנורמה, מאחר שאנשים מביעים את המיטב שלהם אם מאפשרים להם לעבוד בקצב הרצוי להם ובשעות היממה המועדפות עליהם. המינון המדויק צריך להיות בהתאמה לרצון העובד ולצרכים בשטח. אפשר ורצוי לקבוע  מועדי זמינות במועדים מוסכמים, להבטיח קריאת מיילים והשתתפות בפגישות מפתח, לפתח מסוגלות לתקשר ולספק משוב הדדי לעתים קרובות ובצורה דיגיטלית, ולהבטיח תוכנית מובנית של צמיחה, הערכה, מדידה ומעורבות, כדי לשמור על כולם "יחד" כשבט. בסקר של גרטנר נמצא כי בארגונים שהציעו לעובדים גמישות להחליט מתי, היכן וכמה הם עובדים, 55% מכוח העבודה הוגדר כמבצעים גבוהים. לעומת ארגונים שבהם הונהג שבוע עבודה סטנדרטי של 40 שעות, שרק 36% מהעובדים שלהם נחשבו מבצעים גבוהים.

באותו סקר נמצא כי 64% מהמנהלים סבורים כי עובדי המשרד שלהם מציגים ביצועים גבוהים יותר מאשר עובדים מרוחקים, ולכן נטו להעניק לעובדים במשרד תוספת שכר גבוהה יותר מאשר לעובדים מרוחקים. זאת למרות מחקרים המגובים בנתוני גרטנר, אשר בחנו עובדים במשרה מלאה בשנת 2019 (טרום המגפה) ובשנת 2020 (במהלך המגפה), אשר מצאו שלעיתים קרובות דווקא עובדים מרוחקים הם בעלי ביצועים גבוהים יותר.

בנוסף, נמצא שגברים מעוניינים יותר לחזור למשרד לעומת נשים, ובשילוב עם נטיית המעסיקים להאמין שעובדים במשרד פרודוקטיביים יותר ועם תוספות השכר והקידום שהם מציעים להם, הרי שבכך הם מעמיקים את פערי השכר הקיימים בין המינים ותומכים בהרחבת הפער המגדרי. ניטור עובדים מוחלף על ידי ניטור ביצועים ואמון – או אם אינך סומך עליהם, מדוע אתה מעסיק אותם?

יש לעקוב אחר ביצועים ותוצאות של העובדים, לא אחר שעות עבודה בפועל. כתוצאה ממגפת הקורונה, יותר מרבע מהחברות בארה"ב התקינו טכנולוגיות מעקב פאסיביות אחר עובדיהן, ומעבר להיבט החדירה לפרטיות, שידרו בכך לעובדים חוסר אמון. לפיכך, קיים צורך דחוף בקידום תקנות ממשלתיות ומקומיות שיקבעו למעסיקים בפרט ולארגונים בכלל גבולות של אסור ומותר בכל הקשור למעקב אחרי עובדים ונתוניהם. אך עד שתתקדם רגולציה מותאמת, ארגון שיבחר לעקוב דיגיטלית אחרי עובדיו חייב לתקשר זאת ולהפגין שקיפות לגבי הפרטים. וגם ללא קשר להיבט המשפטי, כדאי שארגון יבחן אם מעקב אחר תנועת העובדים הוא אכן הדרך המיטבית לנטר ביצועים ולקדם מורל גבוה יותר בארגון. הדעה הרווחת היא שמעקב איכותי אחר קריטריונים ברורים, מדדי הצלחה ויעדים, משקף את ביצועי הפרט באופן יעיל יותר ותורם לרמת ביצועים גבוהה יותר. ארגונים אף נוטים לפעול לייעול הקצאת משאבים באמצעות מיקור חוץ ממוקד וזמני, שכן ככל שארגון נשאר רזה יותר, כך עולה גמישותו ויכולת ההישרדות שלו. במקביל, כל ארגון זקוק לפרקים לכוח אדם בעל יכולות ולכישורים מגוונים יותר, לפרקי זמן קצרים וממוקדים בלבד. בהיבט הארגוני המגמה היא לתכנן ולהגדיר נוהלי הפעלה סטנדרטיים כדי להבטיח איכות ועקביות בהשגת עזרה זמנית. ומנקודת המבט של היחיד, יותר ויותר אנשים נוטים לספק ללקוחות שירותים קצובי זמן הממוקדים בצורך ייעודי, בלא יחסי עובד מעביד.