מודל מערכתי לאסטרטגיה

תיאור הכלי

קידום קוהרנטיות בין היכולות של הארגון שלנו, הסביבה המערכתית שבה אנו פועלים והיעדים שאנחנו מנסים להשיג. 

רקע תיאורטי

המודל המערכתי לחשיבה האסטרטגית מסייע בגיבוש מפה אסטרטגית המחברת בין זהות הארגון, יכולות ונכסי הארגון, לבין הסביבה בה הוא פועל והיעדים אותם הוא מנסה להשיג. הייחודיות של המודל היא בפיתוח תפיסת השפעה ופעולה שהיא מערכתית בבסיסה, כלומר חותרת להלימה וחיבור בין סביבות הפעולה והיעדים.

השימוש במודל מסייע לפתח חשיבה מערכתית¹ בצוות ההובלה של הארגון, המתייחסת הן לאתגרים הפנימיים והחיצוניים של המערכת, הן ליעדים והן למתחים הנוצרים בין המגמות השונות בכל אחד מן הקודקודים. 

המודל מבוסס על בחינה של שלושה קודקודים:

• בית – המערכת שלנו, המרחב שבו יש לנו השפעה ניהולית רבה
• סביבה – המערכת הסובבת אותנו שבה אין לנו השפעה ניהולית
• האפקט הרצוי – השינוי שאנחנו רוצים לקדם בעולם

המודל מאפשר לנו לדבר על הוקטורים שבין הרכיבים (למשל בין הבית לסביבה או לאפקט), וליצור מתוך כך את הרעיון המארגן שבאמצע המשולש (בית, סביבה והאפקט הרצוי).

זמן למידה

1-3 מפגשים בני שעה וחצי

מס' משתתפים

קבוצה אינטימית (3-6 שותפים)

תנאים והכנות מקדימות

• יש ערך רב בציור גרפי של המודל, ולכן יש לקבוע את הדיון בחדר שבו יש לוח או יכולת לערוך בזמן אמת על גבי מצגת. ניתן להשתמש בציור גרפי זה.
• אם קיים זמן מוגבל ניתן לצוות חלק מהשותפים לפיתוח מקדים של כל אחד מן הקודקודים (במקרה כזה, יש לשוב ולדון במשותף על הקודקודים והחיבורים בניהם). 

שלבי הפעילות – צעד אחר צעד

שלב פתיחה 

המנחה יציג בקצרה את המתודה ומטרותיה כפי שמפורט בערך על המודל באתר דואלוג. לאחר מכן הוא יסביר מדוע התהליך מסייע למול האתגרים הנוכחיים של הארגון, ויציג את שלבי העבודה. 

שלב ראשון – בירור הקודקודים

העבודה עם המודל איננה לינארית – ניתן להתחיל בכל אחד מן הקודקודים, מתוך ההבנה כי נדרש יותר מסיבוב אחד ליצירת הבנה משמעותית בקודקודים, ולהבנת יחסי הגומלין.

יש ערך רב בהתנעה אינטואיטיבית של הדיון, ולכן במקרים רבים כדאי יותר להתחיל בדיון בסביבה המשתנה מאחר והדיון הזה פשוט יותר והוא לא עוסק בתיאור המערכת שלנו.

לאחר מכן נערוך דיון בנושא הזמין הבא – בית או אפקט². 

ניתן להיעזר בשאלות המכוונות הבאות:

הבית (הארגון)

• מי אנחנו? מה ה-DNA הייחודי שלנו? – בעבודה בעולמות החברתיים, השאלה מי אנחנו מקבלת משנה חשיבות. היא כוללת היבטים הרבה מעבר להגדרות הטכניות והקונקרטיות: מה מערכת³ הערכים שמובילה אותנו? במה אנחנו מאמינים? מה טווח הפעולה שאנחנו פועלים לאורו (חודשים? שנים? שנות דור?).
• מי השותפים הקרובים שלנו? ההבחנה בין הבית לסביבה החיצונית לא פשוטה כאשר אנו פועלים עם שותפים קרובים. לא פעם שותפים אלו הם חלק מהבית למרות שהם לא יושבים בהכרח באותו גוף בארגון. במצבים כאלו ראוי לנסות להגדיר אותנו דרך המערכה המשותפת ולא דרך ההגדרה הארגונית הטכנית. 
• מה המשאבים העומדים לרשותנו? עד כמה משאבים אלו גמישים בהקצאתם? מה הסיכון התקציבי שעומד בפנינו?
• מה הידע ייחודי לנו? איזה ידע⁴ נוצר ופותח בבית שהופך אותנו למי שאנחנו? לא פעם קשה מאוד לשים את את האצבע על ההיכרות העמוקה והייחודית שלנו עם תחום הפעולה, עם ההיבטים החוקיים, הרגולטוריים, התרבותיים, אתניים ואנושיים שאנחנו עומדים מולם וכן עם הידע הפרקטי שלנו.
• מי האנשים שעובדים איתנו? זו נגזרת של השאלה מי אנחנו ברמה הפרסונלית. לא פעם ארגונים חברתיים, בייחוד ארגונים קטנים, מושפעים באופן מאוד עמוק מדמויות ספורות שפועלות בתוך המערכת. לעתים מדובר במתנדבים, בפרילנסרים שמסייעים לנו באופן קבוע גם אם אינם מקבלי שכר בארגון.
• תיאור של היכולות הניהוליות שלנו, ובכלל זאת היכולת שלנו לפעול באופן אינטנסיבי, לחשוב אסטרטגית, להיות גמישים או עקשנים. עד כמה אנחנו מפחדים מסיכון וכמה אומץ⁵ ניהולי יש לנו?

הסביבה

• מה המגמות בסביבת הפעולה שלנו? המגמות יכולות לסייע לנו מאוד וכן להכשיל אותנו. לעתים אנו מנסים להתמודד עם מגמה⁶ מסויימת, להשפיע עליה. המגמות לרוב כורכות יחד כמה גורמים שונים, ויכולות להיות רלוונטיות⁷ לכל אחד מהגורמים הקריטיים בתהליך החברתי ובכלל זאת הציבור, גורמי ממשל, גורמים פילנתרופיים, מגמות תרבותיות ועוד.
• מי בעלי הברית שלנו? אילו גורמים שותפים לנו במערכה הנוכחית? מה מאפיין אותם? מה מאפיין את הברית שלנו? עד כמה היא תלויית הקשר? שאלות על האסטרטגיה שלנו יבחנו גם האם וכיצד ניתן להעצים אותה?
• מי הגורמים שאנו נמצאים בעימות או מאבק מולם? האם יש גורמים שאנו מצויים במאבק סמוי או גלוי מולם? מה מאפיין את המאבק הזה? האם הוא מועיל או מפריע לקידום האפקט שאנחנו מבקשים?
• מי המוטבים שלנו? עבור מי אנחנו פועלים? מה מערכת הצרכים שלהם?
• איזו רגולוציה משמעותית קיימת בתחום? כיצד הממשל משפיע על התחום שבו אנו פעולים? האם ישנם שינויים או שינויים צפויים ברגולציה בתחום?

האפקט הרצוי

כמעט תמיד בניסוח אפקט בעבודה חברתית נוצרת הבחנה בין חזון שנוגע להתכווננות לטווח שהוא מעבר לנראה לעין ויעדים שניתן לדמיין כיצד ניתן לקדם אותן במעגל העבודה הנדון. היבטים הנוגעים לאפקט הרצוי יכולים להופיע במגוון אופנים, ויכולים להופיע בריבוי אפקטים, כל עוד אנו יודעים לנסח את החיבורים והמתחים בין מטרות אלו:

• ניסוח אפקט הנוגע למצבם של המוטבים
• ניסוח הנוגע להשפעה על גורמים מוסדיים בתחום, ובכלל זאת היבטים חוקיים, רגולטוריים, תקציביים ועוד.
• ניסוח הנוגע ליכולת להמשיך לפעול באופן אפקטיבי, עם שותפים נוספים
• ניסוח הנוגע לביסוס היבטים תרבותיים, ערכיים, מוסריים
• ניסוח הנוגע לשינוי מבני בתחום
• ניסוח הנוגע לקידום ״נקודת שבר״ או מהפך בסוגיה מסויימת

שלב שני – המשגה

לאחר סבב דיון ראשון, יש לצאת להפסקה, במהלכה מוביל הדיון (לבד או עם בן/בת זוג) מחלצים את הנקודות המרכזיות להצגה כדי לחזור לדיון מדויק יותר על שלושת הקודקודים.

מה עושים, עזרים נדרשים, כמה זמן, דוגמא רלוונטית, הערות למנחה, קישורים לכלים טכנולוגיים רלוונטיים

שלב שלישי – בירור יחסי הגומלין

בשלב זה אנחנו שואלים מה מהות יחסי הגומלין בין הבית והסביבה, הסביבה והאפקט ובין הבית והאפקט. כמו בשלב א', לאחר דיון ראשוני כדאי להמשיג ולחזור לדיון נוסף מתוך הבנה מבוררת יותר.

שלב רביעי – עיצוב צורת הפעולה או האסטרטגיה הנדרשת 

בשלב זה, שהוא שיאו של התהליך, כדאי לפתוח בהצגת מכלול התובנות על מפה אחת, ולהבין את האתגרים בצורת הפעולה הקיימת ואת ההזדמנויות שניתן לקדם באמצעות צורת פעולה אלטרנטיבית. 

שלב חמישי –  עיבוד

לאחר סיום הדיון המשותף יש ערך רב בעיבוד מצד מובילי הדיון. במהלך העיבוד ניתן לקחת את אוסף המושגים ולנסות לארגן אותם מחדש שלא על בסיס המשולש כדי לקדם מסגור אלטרנטיבי וייחודי לסיטואציה הנבחנת. 

התוצרים המתקבלים

המודל המלא הוא תוצר שכדאי מאוד לחזור אליו פעם בתקופה.

טיפים

• המודל המלא הוא תוצר שכדאי מאוד לחזור אליו פעם בתקופה. במקרים רבים ניתן להדפיס את המודל לאחר סיום העבודה ולתלות אותו באופן שיאפשר לבחון את העבודה שלנו באופן רציף מול ההבנות שעלו בעבודה עם המודל.
• יש לשים לב שהעבודה עם המודל לא נועדה רק לחלץ את הידע על הקודקודים, אלא בעיקר לחולל את הדיון על הפערים והמתחים וכיצד מתגברים עליהם. לכן לא פעם יש ערך לעשות שנים ואפילו שלושה סיבובים על הקשר בין ההבנה שלנו את עצמנו, את הסביבה ואת היעדים שלנו. ממד הזמן הוא אחד הרכיבים שהוא חיצוני למודל אבל קריטי להבנה. המודל לא מכריע לגבי ממד הזמן למימוש היעדים, וזה אחת משאלות היסוד כאשר אנחנו מבינים שיעדים מסוימים אינם ישימים במסגרת הנוכחית.

דוגמה

כאן בדוגמה ניתן לראות ניתוח של פעילות משולבת כדי למנוע התדרדרות של נוער בשכונה לפשיעה. 

כלים נוספים

התשתית הבסיסית שנוצרת בדיון יכולה להפוך למפת מערכת רחבה יותר בהמשך (ראו – מפה מושגית). בנוסף יש ערך רב להשלים את הדיון במודל המערכתי עם דיון במסגרת מודל לזיהוי היסטים ופוטנציאלים. בעוד שהמודל המערכתי עוסק בתמונת מצב בזמן נתון המודל לזיהוי היסט⁸ ופוטנציאל מאפשר בחינה של המערכת בממד הזמן. 

^{(1) חשיבה מערכתית (system thinking), האופן שבו בני אדם תופסים ומבינים מערכות, וכיצד כדאי לחשוב עליהן כדי לפעול בתוכן באופן מוצלח.}

^{(2) אפקט (effect) הינו שינוי תוצאתי מכוון במציאות המערכתית הנובע לרוב מהתלכדות של תהליכים שונים.}

^{(3) מערכת (system), מכלול של גורמים המקיימים יחסי גומלין הדדיים אלו עם אלו באופן המייצר שלם שאיננו משתווה לסכום חלקיו.}

^{(4) ידע (Knowledge), עובדות, מושגים, רעיונות ותיאוריות על היבטים שונים בעולם שבוססו. זהו גוף המידע המפורש שיש בידי אדם וקשור קשר הדוק לתפיסת ההבנה שלו. בחינוך, הידע נתפס כמרכיב חיוני בתכנית הלימודים (מכונה לעיתים קרובות תוכן תכנית הלימודים המשתקף בסילבוס) ומקיף את המרכיבים החיוניים שהאנושות צברה במשך הזמן שיש להעביר לדורות חדשים כדי להתפתח בהבנת העולם ובהתקדמות החברה האנושית. בנוסף, ידע מהווה רכיב בתוך מטרות החינוך ובהקשר זה מדובר על היכולת ליצור ממידע הנלמד במערכת החינוך רשת מנטלית המקשרת בין היחידות הנלמדות באופן שהוא בעל משמעות ללומד. בתהליך רכישת הידע הפרט נוטל חלק פעיל בבנייתו.}

^{(5) אומץ (Courage), יכולת התלמיד להשמיע דעות, צרכים ורגשות, להפעיל השפעה חברתית, יכולת לעמוד על דעתו ולהשיג מטרות למול התנגדות.}

^{(6) מגמה (Trend), אופן ההשתנות של מצב כלשהו לאורך ציר הזמן.}

^{(7) רלוונטיות (relevancy) של גוף במערכת היא הלימה בין התהליכים הפנימיים של הארגון לבית המציאות החיצונית.}

^{(8) היסט (drift), שינוי זוחל (לרוב חיצוני) המוביל לאורך זמן ליצירה של פער רלוונטיות עמוק בתפקוד של ארגון.}