עולם ה-VUCA

תמצית

המושג אי-ודאות סביבתית מוכר כבר משנות השישים, בעיקר בהיבטים של אסטרטגיה והתנהגות ארגונית. המחקרים עסקו לרוב בארבעת ממדי ה – VUCA והשילובים ביניהם, ופחות בהשפעות ההדדיות ביניהם, למרות החשיבות הרבה של הבנת האינטראקציות ההופכת תיאורים קונספטואליים לעובדות מוחשיות.

תיאוריות המנהיגות של בניס ונאנוס (1987), הניחו את הבסיס למונח. האקדמיה הצבאית האמריקאית אמצה אותו בתום המלחמה הקרה, לאור הצורך לפעול בעולם בעמימות גבוהה, של אמיתות סותרות ומורכבות הדורשות תגובות מהירות ומגוונות, יכולת הסתגלות וקבלת החלטות. תרם לכך גם ההכרח לעבור מתורות לחימה ברורות ומובנות, מבוססות חיזוי ותכנון מול שחקנים ידועים, להתמודדות עם אויבים ”לא סימטריים“ המאורגנים ברשתות ומונעים על ידי מגוון סיבות, לרבות אתניות ודתיות.

בהמשך אימץ גם העולם העסקי את המושג כאשר ארגונים חדשים חלקם עם מודלים משבשים, קידמו שינויים קוונטיים בתהליכי קבלת החלטות, עיצוב ארגוני, ניהול חדשנות והשגת יתרונות תחרותיים.

תנודתיות (Volatility) – ככל שהעולם תנודתי יותר, הדברים משתנים מהר יותר. הטבע, האופי, המהירות והדינמיקה של הכוחות סביב, יוצרים מערבולת של שינויים בקצב ובעוצמה הגדלים והולכים, ומתרחשים בדפוס שאינו ניתן לניבוי ולחיזוי.

חוסר ודאות (Uncertainty) – ככל שהעולם פחות בטוח, כך קשה יותר לחזות אותו. במיוחד בסביבות שאינן מאפשרות כל חיזוי, גם לא על בסיס סטטיסטי, בשל פוטנציאל הפתעה גבוה לצד תחושת חוסר מודעות והבנה לקויה של סוגיות ואירועים.

מורכבות (Complexity) – ככל שהעולם מורכב יותר, כך קשה יותר לנתח אותו. ריבוי כוחות, בלבול סוגיות, היעדר שרשרת סיבה-תוצאה, כיווני השפעה ועוצמה לא ברורים, והצורך להתייחס למגוון רחב של גורמים ולקשרים רבים ביניהם, יוצרים קושי לנתח את הסביבה ולהגיע למסקנות רציונליות.

עמימות (Ambiguity) – ככל שהעולם מעורפל יותר, כך קשה יותר לפרש אותו. משמעויות מעורבות של האירועים התורמות לבלבול בין סיבה ותוצאה, ופרשנות חסרת בהירות הנובעת ממידע חלקי/סותר/לא מדויק, מקשים על מקבלי החלטות, להסיק מסקנות ברורות ולהמשיג איומים/הזדמנויות לפני שהם הופכים להיות קריטיים.

ארבעת מונחי ה-VUCA קשורים זה לזה. כל הארבעה מייצגים אלמנטים מובחנים ההופכים את הסביבה בכל תחום לקשה יותר לתפיסה ולשליטה.

בהרחבה

מרכיבי ה- VUCA:

תנודתיות (Volatility) – ככל שהעולם תנודתי יותר, הדברים משתנים מהר יותר.

מתייחסת לטבע ולדינמיקה של השינוי, קרי אופיים ומהירותם של כוחות וזרזי שינוי. אלו יוצרים מערבולת של שינויים בקצב ובעוצמה שונים, המתרחשים בדפוס שאינו ניתן לניבוי ולחיזוי, מאחר שקצב השינויים ותכיפותם הולכים וגדלים. התאוצה בקצב ובעוצמת התנודתיות בימינו קשורה בשינויים מאקרו-כלכליים ופיננסיים, בטכנולוגיות משתנות עם מחזורי חיים הולכים ומתקצרים, בדיגיטציה, בקישוריות, בתחרות גלובלית ובמודלים עסקיים חדשניים. 

מבחינה מעשית, מול התנודתיות הסביבתית נדרשים ארגונים להתארגנות זמישה (Agility), הכוללת קיצור ומִקבול תהליכים, יכולת לנייד משאבים כולל כישרונות (טאלנטים) במהירות, להבטיח מענים ולקדם יוזמות בגמישות ובמהירות.

חוסר ודאות (Uncertainty) – ככל שהעולם פחות בטוח, כך קשה יותר לחזות אותו.

חוסר ודאות או אי-ודאות, מתייחס להיעדר יכולת חיזוי ולמידה שבה ניתן לחזות בביטחון את העתיד. הדבר נכון במיוחד בסביבות שאינן מאפשרות כל חיזוי, גם לא על בסיס סטטיסטי, בשל פוטנציאל הפתעה גבוה לצד תחושת חוסר מודעות והבנה לקויה של סוגיות ואירועים. הקושי לחזות אירועים, להשתמש בניסיון העבר כדי לחזות את העתיד או לצפות את השלכות האירועים שהתרחשותם ידועה אך לא תוצאותיהם, נגזר ממחסור או מוגבלות בידע ובמידע. מוגבלות זו נובעת מהיעדר מידע אך גם מעודף או פיצוץ מידע, התורמים הן להיווצרות ”איתותים“ והן ל”רעשים“. טופלר, בספרו ”הלם העתיד“ (1970), מתאר את הדואליות הנדרשת לאיזון בין למידה מתבניות עבר לבין היכולת למנוע הטיות בחיזוי עתיד המתבססות על לקחי עבר.

נתונים וניסיון-עבר אינם מספיקים תמיד לניבוי השלכות עתידיות, מה שגורר תגובות איטיות מאוחרות. לדוגמה, כניסתם של מתחרים חדשים כמו UBER, VIA, AirBNB, שהם מבוססי פלטפורמות דיגיטליות ועקרונות כלכלה שיתופית, לתוך תעשיות ותיקות של תיירות (מלונות) והסעות (מוניות), שיבשו בפועל הן ארגונים ספציפיים והן את הענף כולו. תנודתיות היא אחת הסיבות לאי-ודאות, אך אינה הסיבה היחידה, חוסר ודאות עלול לנבוע גם מממדים נוספים של ה –VUCA, כפי שיפורט בהמשך. 

מבחינה מעשית, אי-וודאות מחייבת זמינות מידע, מתודולוגיות של כריית מידע, אנליטיקה וחיזוי מגמות, שיתוף מידע, פיתוח יכולות למידה ארגונית מתוחכמות, לצד יכולות לשכוח למידה קודמת (unlearn), ניהול סיכונים, פיתוח תרחישים, זמינות רזרבות אסטרטגיות המתאימות למצבים היפותטיים וניצול המידע החדש ובחינתו מפרספקטיבות שוברות פרדיגמה. הכשירויות הנדרשות הן: יצירתיות, חשיבה מחוץ לקופסה ופריצת מסגרות חשיבה קונבנציונליות.

מורכבות (Complexity) – ככל שהעולם מורכב יותר, כך קשה יותר לנתח אותו.

מורכבות מתייחסת לריבוי כוחות, בלבול סוגיות, היעדר שרשרת סיבה-תוצאה ותחושת תהייה ופקפוק האופפת את הארגון הנדרש להתייחס למספר רב ולמגוון רחב של גורמים ולקשרים הרבים ביניהם. הסביבה הופכת מורכבת יותר, ויש קושי לנתח אותה כדי להגיע למסקנות רציונליות, בשל ריבוי גורמים או שחקנים שונים זה מזה (הטרוגניות), עם השפעות הדדיות וכיווני השפעה ועוצמה לא ברורים.

שונות יכולה להיות בין אוכלוסיות יעד, בשל פריסה גיאוגרפית רחבה ודורות שונים היוצרים סביבה פנימית וחיצונית הטרוגנית ומורכבת. ההתפתחויות הטכנולוגיות תרמו לטשטוש גבולות בין תעשיות והן לוו בפלישת שחקנים שונים ואחרים לתחומים ולענפים שעד לא מכבר לא הייתה להם דריסת רגל בהם. כניסת חברות טכנולוגיות לתחומי הבנקאות, הקמעונאות, הרכב, החינוך וההשכלה הגבוהה, יוצרת מתחרים חדשים המגדילים את המורכבות ומאתגרים את התעשיות המסורתיות. ההשפעות ההדדיות של עליית המורכבות, בשילוב הדינמיות והקושי בחיזוי העתיד על סמך נתוני עבר, יוצרת סביבת קבלת החלטות מורכבת וסבוכה.

מבחינה מעשית, התגובה לעליית רמת המורכבות הסביבתית צריכה להיות דיפרנציאציה פנימית גבוהה, מנגנוני למידה מתוחכמים לטובת התמחות בשחקנים השונים ופיתוח מענים מדויקים לכל אחד מהם. מגוון (diversity) המלֻווה בתהליכי הכללה (inclusion) יועילו ליצירת ערך מהאתגר הבין-דורי ויאפשרו נקודות מבט שונות ומגוונות בתהליכי חשיבה, ובכך יועילו לקבלת החלטות ויעצימו יצירתיות וחדשנות.

עמימות (Ambiguity) – ככל שהעולם מעורפל יותר, כך קשה יותר לפרש אותו.

עמימות תורמת לקריאה שגויה של המציאות. משמעויות מעורבות של האירועים, תורמות לבלבול בין סיבה ותוצאה, ופרשנות חסרת בהירות נובעת ממידע שאינו שלם, סותר או לא מדויק שאינו מאפשר הסקת מסקנות ברורות. עמימות מתבטאת בחוסר יכולת של מקבלי החלטות להמשיג את האיומים או את ההזדמנויות לפני שהם הופכים להיות קריטיים. הקושי בקבלת ההחלטות ולעיתים גם בביצוע תהליכים עשוי להופיע במקרים שבהם גם כאשר קיים מידע שניתן להבינו או לחזות את תוצאותיו ביותר מדרך אחת נכונה, קיימת עמימות באשר להיגיון או לכללים שמאחורי המידע הזה; או במצב של חוסר בהירות ביחס למשמעות של האירוע/המידע. לדוגמה, הצורך לקבל החלטה להיכנס לשווקים בצמיחה או להחליט על רכישת מוצר/שירות שאינם בכישורי הליבה של הארגון, שעה שאין דרך אחת נכונה לחזות את הצלחתם.

עמימות עלולה להיות מוכלת גם במידע שמגיע לשומרי הסף של ארגונים (שירות לקוחות או מוקדנים במרכזי חירום למשל) ויכול להתפרש ביותר מדרך אחת נכונה, מה שעלול ליצור בלבול ולפגוע בתגובה מבצעית, תפעולית או שירותית.

ברמה המעשית, עמימות דורשת מארגונים יכולות ניסוי וטעייה, העלאת השערות שונות ובחינתן, המשגה מורכבת של תהליכים רבי-משמעות והטמעתם באמצעות נהלים ברורים, מדורגים ולעיתים מתפצלים, אך בה בעת גם גמישות מבצעית או תפעולית.

כאמור, ארבעת מונחי ה-VUCA קשורים זה לזה. ככל שענף מורכב ותנודתי יותר, כך קשה יותר לחזות את עתידו וגובר חוסר הביטחון לגביו. כל הארבעה מייצגים אלמנטים מובחנים ההופכים את הסביבה בכל תחום לקשה יותר לתפיסה ולשליטה. ניתן להתרשם מהאופי המובהק של ארבעת היסודות הללו באיור המצורף.

בעולם תנודתי לחלוטין, אך לא בטוח, מורכב ומעורפל יקרו דברים במהירות, אך הם יהיו צפויים.

בעולם לא בטוח, אך לא תנודתי, מורכב ומעורפל לחלוטין, קשה לומר כיצד יתפתחו הדברים.

בעולם מורכב לחלוטין, אך לא תנודתי, לא בטוח ולא ברור, קשה להבין את הדברים ולפתור אותם.

ולבסוף, בעולם מעורפל לחלוטין, אך לא תנודתי, לא בטוח ומורכב, פשוט קשה להבחין בדברים.

ניתוח ההשלכות של רכיבי VUCA מלמד שהבעיה המרכזית היא הדואליות שבין תפיסת הסדר ותיאוריית הכאוס או התוהו, הטוענת שלא ניתן לחזות את התפתחותן של מערכות רבות לטווח הארוך, גם כאשר ידועים כל החוקים השולטים בהן. קיימים מצבים שבהם התנהגות המערכת אינה ניתנת לחיזוי באופן אפקטיבי, משום שלשם כך יש צורך בידיעת התנאים ההתחלתיים בדיוק אינסופי – שאינו אפשרי. דואליות זו, דורשת מארגונים לבסס שני מסלולים בו-זמנית; מהצד האחד, לקדם מסלול ליצירת חדשנות, שינוי ושיבוש, באמצעות גמישות, זריזות, חדשנות, יצירתיות, דמיון ותרחישים. שעה שהצד האחר מחייב מכוון, מייצב, מקפיד, בוחן ומסדר באמצעות כלים מוקפדים, כמו: נהלים, פלטפורמות מובנות של למידה, התמחות מדויקת ומנגנוני בקרה. 

חוקי הפיסיקה מציעים שבתוך כל מצב מסודר יש לצפות לבואו של אי-סדר. מאחר שלא ניתן לעצור את נטייתן הטבעית של מערכות לנוע לכיוון אי-סדר, כל "כלי הסדר" ויכולות המנהיגות לא יוכלו להבטיח יציבות, ציות, או חסימת מודלים התנהגותיים משבשים. רק הבנה של הדואליות והשלמה עם קיומה הן המפתח להתמודדות וצמיחה בעולם סוער. ולראיה, אם נבחן את ההיסטוריה של התעשייה המודרנית נמצא כי החל מהמהפכה הטכנולוגית הראשונה, היא המהפכה התעשייתית, ועד המהפכה הרביעית שבה אנו מצויים היום, התרחשו גלים של תנועות מסדר לאי-סדר. גלים אלו לֻוו תמיד בתהפוכות ובשינויים חברתיים, דמוגרפיים, תעסוקתיים, רגולטוריים, ארגוניים וניהוליים. 

במאה ה-21, הדינמיקה בין סדר וכאוס צוברת עוצמות וקצב שונים, חסרי תקדים היסטורי, מה שמביא ליותר ויותר חשיפה לקשרי גומלין אינטנסיביים בין ממדי ה-VUCA. מחד גיסא, טכנולוגיות המבשילות במהירות ונכנסות לעולמות הייצור, התעשייה והשירותים בקצב שונה מאוד מיכולת ההשתנות וההטמעה של הארגונים המסורתיים, כמו גם של עובדיהם. מאידך גיסא, ארגונים אלו מתקשים לחזות את המהירות, הכיוון, מידת ההיתכנות היישומית. הם מתקשים גם בקבלת החלטות לגבי טרנספורמציות טכנולוגיות, וגם בשעה שכן מחליטים, הם מתקשים בהטמעה ונאלצים להתמודד עם התנגדויות בתוך הארגון ולעיתים אף מחוצה לו.

שינויים דמוגרפיים, סוציולוגיים ותרבותיים, לצד תהליכי הגלובליזציה המשתנה, חוברים ליכולות הטכנולוגיות המתחדשות ומרחיבים את היקף השפעתן. כך לדוגמה, פלטפורמות טכנולוגיות, שיתופיות בחלקן, נכנסות לענפים מסורתיים עם מודלים עסקיים משבשים ויוצרות הפרעה מהותית לאורך כל שרשרת הערך. התרחבותן של חברות כאלה מתאפשרת בשל המפגש בין היכולות הטכנולוגיות לשינויים התרבותיים שיוחסו בתחילה רק לבני דור ה-Y, אך עוברים בקצב מהיר גם לדורות האחרים לאור הנכונות לוותר על "אובססיית הבעלות" של ה"בייבי בומרס" ודור ה-X. כל אלה מאפשרים צמיחת ארגונים, דוגמת הארגונים של בני דור ה-Y.

כך קורה שלצד ארגוני המאה ה–20, רובם ארגונים מבוססי בעלות על משאבים וכלים ניהוליים לינאריים, צומחים ארגונים אקספוננציאליים, הממנפים טכנולוגיות אקספוננציאליות וצומחים בקצב מואץ. הללו מספקים ללקוח את אותו מוצר/שירות באופן טוב יותר, מהיר יותר ולרוב גם זול יותר. שילוב בין פלטפורמות טכנולוגיות לתהליכי גלובליזציה מואצים מאפשר לארגונים לגייס עובדים בכל רחבי העולם, להעסיק אותם באופני העסקה גמישים (מקוונים ואחרים), להרחיב את שעות הפעילות המצרפית של הארגון ולהגדיל את המגוון. כפועל יוצא, הם יכולים למטב את המענים שלהם לסביבה המורכבת ולהקטין בצורה משמעותית את תלותם בשוק העבודה המקומי.

ברמת הפרט, חמישה דורות שוכנים יחדיו בזירה הארגונית, מה שמאתגר לא רק את המודלים האסטרטגיים והעסקיים, אלא מחייב פיתוח פלטפורמות וגישות חדשניות לניהול משאבי אנוש. העלייה בתוחלת החיים, יוצרת צפי לקריירה ארגונית של כ-70 שנה לבני המילניום, עם תוחלת חיים של 100 שנה. שילוב טכנולוגיות קוגניטיביות בארגונים אין משמעותה ביטול המקצועות המסורתיים אלא לרוב החלפתם ב"תפקידי-על" המשלבים יכולות טכנולוגיות עם כישורים אנושיים. שוק העבודה נע יותר ויותר לכיוון "עובדי הענן" או "כלכלת חלטורה" (gig economy), המציעים מודל אלטרנטיבי לכוח עבודה מקצועי גלובלי, המחליף את מודל התעסוקה הקלאסי המבוסס על "עובדי ארגון" המועסקים במשרות מוגדרות. יותר ויותר מקצוענים מעדיפים לעבוד כעצמאים, זמניים או על פי ביקוש, לעיתים עבור ארגונים שונים במקביל. הארגון כבר אינו מקור לביטחון תעסוקתי אלא הכישורים והיכולת האישית, ולכן עובדים יעדיפו להשקיע בלמידה, בהתפתחות אישית ובהתמודדות עם אתגרים. כמובן שבאופן הזה עובדי העתיד יוכלו לשלוט טוב יותר בזמנם הפרטי, לאזן כרצונם בין חייהם הפרטיים והמשפחתיים לבין חיי העבודה שלהם וליהנות מאוטונומיה וגמישות. המציאות הכאוטית בה אנו חיים, המועצמת בידי המגמות העולמיות דורשת: היערכות, פיתוח, הכשרה, יכולת חיזוי ולמידה לאורך החיים. הבנת הדינמיקה והדואליות של ה- VUCA מציעה לפרט ולארגון דרכי התמודדות עם המציאות המשתנה באמצעות: צפיית נושאים מעצבים; הבנת השלכות של נושאים ופעולות; הערכת יחסי תלות בין משתנים; מוכנות למציאות ואתגרים חלופיים; וזיהוי וקידום הזדמנויות רלבנטיות. ואכן, כיום, במרבית הארגונים העכשוויים: עסקים, צבא, חינוך, ממשלה ואחרים, VUCA הוא קוד מעשי למודעות ומוכנות, הנשען על גוף ידע העוסק במודלים לקידום, כוננות, ציפייה, התפתחות והתערבות.